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1.如何减少员工离职率？

　　年终又是销售人员的离职潮，为什么销售团队的稳定性这么差呢？我们又该如何降低销售人员的离职率？
这里销售人员离职有两种分类：
第一种是绩效好，工作能力强的员工；
第二种是绩效一般，做事不疼不痒的，沟通无改善而离职的员工。
1、第一种能开单的销售精英离职，对企业主来说，肯定舍不得。那么她们为什么要离职呢？
我们需要了解，工作能力强的员工往往会被赋予更多担当和责任，承受更大的销售压力，在很多时候，他们要面临很大的压力，不仅要完成销售任务，在工作生活中的各种琐事也是一种无形压力。面对这些情况的时候，团队的领导非常重要了，你如果不能及时发现问题，良好的开导。比如，周末单独约他出去吃饭，谈谈心得，这样才能更好降低销售人员离职率。
2、第二种业绩平平的销售人员离职，那么她们为什么要离职呢？
那就不仅仅是钱没有给到位了，还有自身的挫败感，信心受损等负面情绪在里面，积压之后爆发才选择离职。这类员工离职对于团队并没有任何影响，但是作为他们的领导，还是有责任帮助他们认清事实，领悟自己到底想过一个什么的人生。
针对离职率，解决方案如下
先不要想着去降低离职率，而是要把能做出业绩的要离职的人单独都谈谈，看看问题在哪里，从能开单的人口中去找出他们离职的真正原因。
过往跟踪发现优秀人员流失往往因为以下几个因素：
a.和直属上司不和，发生争执，不开心而离职；
b.觉得自己付出与回报不相符，不平衡而离职；
c.觉得没有发展，很枯草无趣，不满现状而离职；
当领导得知以上离职因素后，需针对个体需求差异展开调整了。
2.加钱不是唯一的方法，尤其等员工提出离职后再加钱是最无用的办法，每个公司的销售团队都有自己小团队，找到小团队的负责人多聊聊，防患于未然。
如何降低销售人员离职率？
先从招聘把关
对于招聘官来说，招聘销售不一定要最聪明的，但一定是要那个最有韧劲的乐天派，可以通过以下几个问题进行考察和判断。
a .与领导沟通时遇到分歧，是如何处理的?
通过这个问题的回答，不仅可以了解候选人的工作思路，同时也可以了解到候选人真正的离职原因，是否是因为感觉工作不好做。没有一个产品是容易销售的，在其他地方觉得不行，在你这里也不会觉得行。

b.当客户拒绝你的时候，你做了什么?
通过这个问题，可以考察到候选人对待拒绝的处理方式和心态。好的心态，决定了工作的结果，如果找一个对什么都没有信心的销售，想指望他冲锋陷阵，那是不可能的。

c.遇到的棘手问题，你是如何妥善处理?
通过此问题，可以看出候选人的机智、交际手段以及意想不到的挑战迅速给予回应的能力。如果结结巴巴地讲了一个面试官勉强能听懂的故事，很明显，面试官不会相信你会有多强的销售能力。

如何降低销售人员频繁离职？
建议是先摸清楚离职率居高的原因到底是什么，才能有针对性的对策。管理初期建议同团队成员一对一的面谈，尤其是有离职倾向或者已准备离职人员的面谈，必须去做，必须面对面摊开问题谈，去真正了解离职的原因何在，才便于你判断团队不稳定的根本在哪里。
兰蓉说：
员工离职率合理范围内的离职人数，其实不一定会对企业带来伤害，反而可以促进组织血液的自我更新，保持员工队伍正常的新陈代谢。
但是，离职人数超过正常范围，会影响组织正常运营，增加管理成本，产生消极作用，尤其是优秀员工离职、将会对业绩产生一个阶段的影响。

2.如何减少员工的离职率？

　　原发布者:崔峰
降低新员工离职率
———新员工入职培训出现的问题及对策研究
1、导致新员工离职率高的原因分析
1、企业入职培训中常见的问题
2、新员工自身出现的问题
二、构建合理的入职培训体系
1、前提
2、新员工的特点
3、构建新员工入职培训体系的目标
4、新员工入职培训体系的流程及内容
5、新员工入职培训结果评估
公司的发展取决于每一个员工的成功。新员工招进来以后,没干多久就走62616964757a686964616fe78988e69d8331333433626564了,给企业带来的损失可想而知。企业不仅耗费了大量的招聘、培训、人员重置等直接成本,还耗费了因为职位的空缺而引起的机会成本。对于新员工,企业如何能让其快速融入团队?通过什么手段为新员工创造更好的成长环境?如何通过培训,使员工技能更完善,潜力最大限度地发挥。
1、导致新员工离职率高的原因分析
1、企业入职培训中常见的问题
（1）高素质的培训讲师缺乏
新员工培训对讲师的素质要求很高,不仅要具有深厚的理论功底与语言表达能力,还要有丰富的本行业实践经验,更重要的是必须具备理论与实际相结合的能力,能够深入浅出地用公司发生过的事件阐释深奥、枯燥的企业理念与管理理论。很多企业无法在企业内寻找到这样的讲师,不得不采取其他办法。
（2）培训内容枯燥，培训内容不相关，对以后的工作没有帮助（（———对新员工的职业规划方法是

3.浅谈如何降低员工离职率

　　一个公司员工的离职率越高，就意味着该公司的管理成本和重置成本越高（一些跨国公司为控制人力成本，又符合其薪资政策，故在某一阶段对年资高的员工采取批量解职，招聘同一岗位的新员工起薪就较低，此现象例外）。但现在的一些公司往往是企业要留的他偏走，公司要他走的他偏要留。公司想知道哪些人走以便有所准备，要离职的员工的“地下工作”偏隐蔽。除正常的员工流动外，企业要控制员工离职率是每一个人力资源经理现在面临的问题。降低员工流动率靠传统的“管、堵、压、拖”等办法已不灵了。那么怎样有效地控制员工离职率呢？ 我们首先从员工的离职原因分析：就心理而言有从众心理、求近心理、求奇心理、慈善心理等几十种；就方式而言有先离职再求职、先求职再离职、求职离职同步三种；就起因而言有压力、人际关系、成就感、发展欲等……那么作为一个人力资源工作者必须从员工的各种信息中掌握有效信息来做好降低离职率的工作。如通过员工满意度调查，对员工的“不满意”进行主客观分析，尽量地为员工服务好。如员工普遍觉得上班路途远，就得从班车等方面考虑，而不是一味地要求员工“克服克服”，员工的“觉悟”不可能很高的；又如发现员工间有矛盾，人际关系紧张，不能“各打五十大板”或作为性格不合草率解决，否则员工间的矛盾就象一颗定时炸弹一爆炸，损害的最终是公司。因此，对员工要象呵护自己的皮肤一样，这不是迁就而是服务艺术。 虽然员工的离职原因很多，但作为一个企业，应尽量地做到如下几点： 一、企业的价值观与员工尽量保持一致，对相同的问题有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲本没有错，关键是引导。 二、为员工创造良好的工作环境。员工把一天生命的三分之一给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。现在这种现象已很少了。同理，现一些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。 三、为员工做好生涯规划。实际上企业对员工是长期使用，在行为上是短期行为，问一个员工五年以后干什么，恐怕连总经理都不知道，那要员工盲目地在公司工作怎会有信心？ 四、员工的离职或多或少地与公司有关系，但有多少企业会反省并采取相应措施呢？恰恰相反，企业把矛盾转向员工，要求更多、管理更严，结果造成恶性循环。如上海有一家科研机构，引进了十几个研究生，在引进时与每人签定了合同，其中有一条款规定，服务期是五年，员工每提早一年解除合同要赔偿2万元。在试用期四个月（共六个月）时，企业提出要重签合同，主要是其中的赔偿金额从原来的2万提高为4万元。被引进的研究生们意见极大。可想而知，那些研究生“捆绑式”的“改嫁”迟早一天会“离婚”。企业怎么想不到根据工作年限为引进的人才设置一个“五年计划”乃至“十年计划”，以各种“收获”满足引进人才的期望值，并以此来引导引进人才安心工作呢？ 五、挽留程序。作为一个员工在企业，他较关心的一个因素是公司对他的重视程度。但对员工的离职与招聘企业投入的程度是不一样的，所以效果也就不一样了，做不到“好聚好散”，导致双方都不愉快。其实一些员工的离职是因为冲动、简单思维等原因造成的，企业通过挽留工作，是可以降低员工离职率的。 六、离职在某种程度上说是生产要素的分离，其破坏力是很大的。降低离职率可以提高士气、生产力、企业形象等，其根本的原因是企业自身的发展。但人才高消费、把人当成赚钱工具等，其出发点就不合情理，即使招聘得到人才，也留不住人才。 七、不能一味地留才，更要育才。员工觉得在企业工作值得，考虑的不仅仅是钱，还有自己的发展前途、价值感等，因此企业要让员工有学不完的内容、有干不完的活、有奔头的职位在等他。 八、企业要看得远一些。一些单位有工作时招人，没活干时炒人。似乎这是天经地义的事。那怎么要求员工同甘共苦？怎么要求员工有凝聚力、向心力？员工也很讲究“实惠主义”，效益好了在企业里混，效益不好了，就跳槽，对企业一点没“感情”。作为企业，应审时度势，越是在困难时越要把员工当成复兴的最大财富。即使要裁员，也要把困难将清楚，一旦形式好转依然把他们招回来。[作者：柳枫 编辑：北小落]

4.如何改善员工关系降低离职率

　　一、如何改善员工关系
1.
ESS(员工满意度)和ERM(员工关系管理)双剑并下
员工满意度(Employee
Satisfaction
Survey)是员工对其工作中所包含的各项因素进行评估的一种态度的反映。企业可以自行或者需求咨询公司做满意度调查。员工满意度调查可作为预防和监控的手段以及管理诊断和改进的工具，能及时捕捉到员工思想动态和心理需求;同时可以找出员工对企业管理中满意或不满意的具体因素。如果说ERM处理的主要是经济契约的话，那么ESS则处理的是心理契约。只有两者的结合，才能给组织带来承诺的忠诚度，从而提高企业的凝聚力和经营效益。
2.建立有效沟通机制
劳资关系中有劳动争议是无可厚非的，当然劳动争议的原因既有宏观造成的，也有企业或者个人的原因。当劳动争议发生时，沟通是关键，而且沟通的黄金时机是员工产生抱怨之时。如果HR平时就注重与员工的沟通，或许就能避免年初的离职潮之痛。在企业，我们常说“五心”是沟通的前提：尊重的心、合作的心、服务的心、赏识的心和分析的心。只有建立投诉机制，用良好的心态与员工沟通，才能让员工在企业有良好的归属感和依赖感。
3.热炉法则(The
Hot
Oven
Rule)做好冲突管理的惩处原则
沟通机制是一方面，另一方面，企业也应有自己的一套自己的规章制度，统一约束员工的行为。这里的“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：
(1)警告性原则：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的。规章制度的警告性可使员工自觉行动，主动躲避惩处。
(2)彻底观测性：每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯企业的规章制度，就一定会受到惩处。
(3)即时性原则：当你碰到热炉时，立即就被灼伤。即惩处必须在错误行为发生后立即进行。
(4)公平性原则：不管谁碰到热炉，都会被灼伤。
二、总结
总之，员工关系的稳定，关系着企业人员流动性的稳定，关系着一个企业是否稳步成长。80后农民工和80后企业员工逐渐占领了职场，对于他们的心理和需求，应像马斯洛需求层次理论那样进行差异性分析，了解他们的满意度，建立沟通平台和惩处规则，只有这样，员工关系也许就没那么紧张，员工纠纷也不会那么频繁;只有这样，或者明年这个时候我们才不会再次对年后年轻人的“裸辞”潮感到震惊和束手无策。

5.怎样能减少员工离职率

　　第一步 了解离职原因
收集四种资料
了解原因是解决问题的第一步。当公司的员工离职率偏高时，公司首先要做的是，系统性收集相关资料，了解公司留不住员工的主因为何。公司可以收集资料的方式，包括员工离职访谈、对离职或现有员工进行问卷调查等。公司一般需要收集的资料有四种：一、离职的是哪一种员工，以及他们离职的原因；二、公司与员工去留相关的政策；三、业界员工的平均离职情况；四、留在公司的员工，他们待在公司的原因。
重视了解现有员工
许多公司将收集资料的重心放在离职员工上，希望能够改进缺点。事实上，了解员工选择待在公司的原因，能够发挥公司现有优点，对公司一样有帮助。因此，不要忽略了向现有员工收集资料。
离职访谈 效果甚微
调查显示，88％的公司依赖员工离职访谈，以了解员工离职的原因。但是不少研究却指出，员工离职访谈的效果不佳，因为即使公司有诚意想要用心了解，离职员工通常会避免说出离职的真正原因。员工已经要离开公司，谈论对公司的不满之处，对他们而言是弊多于利。许多人会随便找个理由（例如，家庭或健康的因素），只求离职过程容易一些，因此，员工离职访谈收集的资料常常不够正确。
要避免这种情况，公司可以委托企管顾问公司，在员工离职一段时间后，再对他们进行追踪调查。这种方式收集的资料之所以比较正确，是因为离职员工比较可能把离职原因诚实告诉中立的第三者。
补充外部同业资料
除了内部的资料，公司也应该从外界收集额外的补充资料。例如，员工离职原因的相关研究、产业留住员工的实际做法等，比较公司与其他公司的情形，以更清楚掌握公司的状况，帮助公司更能打中问题核心。
第二步 解读资料界定问题
有了足够且正确的资料后，公司需要整理解读这些资料，界定公司目前面临的问题。例如，公司发现，某个部门的员工离职率特别高，可能原因是，该部门的主管给予员工的自主性及弹性不足，造成员工对工作不满。又例如，公司的招聘程序不佳，无法有效筛选不适合公司，或喜欢更换工作的求职者，以致员工待在公司的时间无法长久。
员工离职率并非越低越好
许多公司误以为，员工的离职率越低越好。事实上，只有当工作表现好的员工留下来时，对公司而言才是好的。绩效不好的员工离职，对公司而言反而是正面的。公司在分析员工离职问题时，应该将员工依工作表现分类，重要的不是数字，而是对公司造成的影响。
部分离职 无法回避
公司也必须了解，有些员工离职是无法避免的，并非公司的问题。例如，员工因为个人因素，无法再继续工作。有些员工离职甚至对公司是好的，例如公司可以带进新血。公司必须看出数字代表的真正意义，决定公司能够接受的员工离职率。
第三步 针对问题找出办法
找出问题后，公司接着要针对各个问题，找出解决的方法。
好心可能办坏事
《训练与发展》（T＋D）杂志日前便报道了一个具体的例子。瑞典的Skandia金融集团，是全球第十大保险公司，公司对于员工的训练发展非常重视，包括公司内设有企业大学、补助员工再进修的学费等。这些做法应该会成为公司留住人才的一大优势，但是意外地，却成了员工离职的帮凶。许多离职员工表示，为了达到公司要求他们不断自我充实的目标，他们必须牺牲私人生活，持续边工作边进修，压力让他们大感吃不消，长久下来只好选择离开。
公司的美意获得了相反的效果，后来，公司针对平衡员工的工作、进修和私生活，设定一项新的员工福利。公司为各员工设立一个储蓄账户，员工可以拨取部分薪资存入账户中，当员工存钱进账户时，公司也会存进相同的金额。
如果员工感到压力过大，或者有其他需要时，他们可以请假一段时间，但是仍然支领全薪。在员工请假的这段时间，公司会从他的储蓄账户中提钱，外包或聘请临时员工暂代该员工的职务。如此一来，减少了员工的离职问题。
研究显示，男性及女性员工的离职率相差不多，但是离职的原因却大不相同。例如，女性员工比男性员工更常因为家庭因素、升迁机会不佳、办公室性骚扰等因素离职。此外，研究显示，工作表现不好的员工最可能离职。工作表现平平的员工则最不可能离职，表现不好的员工之所以想要更换工作，主因之一是他们的工作绩效评估不佳，获得的加薪幅度较同事小，而且升迁发展机会也较少。
第四步 制定公司策略
最后，公司需要制定相关的策略。首先要决定策略目标，例如五年内，公司行销部门的整体离职率减少4％。策略目标可以是针对全公司或者某个部门。所谓的成功策略，是为公司留下公司想留下的员工。
其次要决定实际做法。员工决定去或留，通常有一个以上的原因，而影响员工离职或留职的主因，不一定是同一个原因。例如，一名员工因为其他公司的高薪挖角，因此考虑离职，但是后来该员工决定留职，不是因为公司提高了他的薪资，而是因为他很喜欢公司的同事。
留人要比“挖人”容易
研究显示，如果现有工作与其他工作机会的条件相差不多，一般人会倾向于留在原公司，选择待在熟悉的环境，而不是经历改变。因此，公司想要留住员工，比其他公司想要挖走员工，有着较大的优势。公司要做的是，为工作增值，让员工在衡量去留的众多原因中，整体的吸力能够大于推力，这样一来，公司才能成功地留住员工。

6.如何有效降低离职率定

　　你是想了解“如何有效降低离职率”吗？
可以采取以下方法降低员工离职率：
1、在面试方面要严把进门：
关企业稳定并可持续发展，就需要依靠一只稳定、可靠、高素质的队伍来为其打拼。如果一个企业人员跳动频繁，可想而知其可能没有什么具有吸引力的东西来留住现有员工，那么它的运营、管理、绩效、效率等方面都可能存在着这样或那样的问题，并且都不理想。因此，企业就要先从面试方面把好关，为企业招来合适，优秀的人才。
一位有经验的面试官可以从求职者的简历中看到某种迹象。一个频繁跳槽的求职者，其简历上的工作经验也五花八门，所工作过的公司也很多。问其跳槽理由，含糊其辞，没有说服力。因此，对这样的求职者，企业应该谨慎聘用。
2、企业对求职者应该坦诚相见：
对人力资源经理来说，找到人才不是特别难的事情，而寻找到特别合适、非常优秀的高端人才却是一件非常困难的事情。因为这样的人才对那些具有良好文化背景、不断追求可持续发展、视人才为自己最宝贵财富的企业来说，聘用后就不会轻易放走。所以，人力资源经理最苦恼的是如何挖到那些优秀人才。而有的人力资源经理在终于找到这样的人后，为了自身的绩效考虑，可能会想尽办法把企业目前状况描绘得如何好、前景如何灿烂、福利如何优厚有竞争力。在该人才到位，经过一段时间的工作后，发现企业的现状与原先描述的一点也不一样，一定会产生极大的失望感。因此，该人才辞职跳槽就是一个时间问题了。
企业在寻找到合适的人才后，对企业自身状况一定不要夸大其词，不要给求职者一个永远也得不到的诱饵。要使求职者清楚地了解企业的现状是什么，让其有心理准备。一旦求职者选择进入企业工作，就不会轻易跳槽。
3、用良好的薪酬来吸引员工，留住员工：
企业若想大有作为并不断发展，实现企业目标，就要先拥有一批高素质的优秀人才。吸引人才并留住人才，当然并不全是通过薪酬，还有其它诸多方面的措施，但薪酬也起着相当大的作用。
（1）应使薪酬具有市场竞争力。企业要经常对薪酬福利进行市场调查，既不能使自己的薪酬水平比市场水平低，这样就吸引不来高素质、高能力的人才，当然也留不住高素质、高能力的员工；也不能使自己的薪酬水平高于市场水平太多，这样虽然有利于引进人才、留住人才，但会加大企业负担，一旦企业经营管理不善，面对固定、庞大的员工薪酬福利费用，会形成很大的财务风险。因此，企业应根据自身的状况和实力，提供具有竞争力的薪酬。
（2）实行员工持股计划。目前，很多公司为了获得更大的发展，走上了上市之路，一些上市公司使其核心员工持有公司的一部分股份。这样做，可以更加牢固地留住核心员工，使其命运与公司命运结合在一起，发挥核心员工的工作积极性，把自己的未来与企业的未来紧密地连接在一起。
（3）实行福利多样化。一家薪酬设计很好的企业，其薪酬不仅包括工资、奖金、各种补贴，还包括各种商业保险，以及每年拿出一部分资金给员工做团队建设。这些团队建设活动包括拓展、植树、聚餐、游玩、健身等，或者逢年过节、员工生日，发些礼物、购物券。这些活动都使员工感受到了企业大家庭的温暖和企业整体的凝聚力、向心力。
（4）鼓励员工在知识上多多提高自己。很多有远见卓识的企业都鼓励员工利用业余时间学习、充电，并对某些课程、短期培训、获得的学历等给予全额或部分报销。员工在自身知识、修养提高的同时，也会把这些知识转变为企业能利用的部分，这样可以达到企业、员工双方面的提高和发展。
4、用真诚、情感留住员工：
员工是人，不是一部不停运转的机器。严格的纪律、考核，威严不可逾越的等级制度等，在一定程度上可以保证企业的正常运转，但在这样一种缺乏人情味的企业工作，员工的感受也一定是不好受的。人作为一种复杂人，需求是多样化的，不仅追求薪金上的满足感，还会追求受尊重、自我发展、成就等更高层次的满足感。因此，如果仅依靠薪酬单方面的措施，只能暂时留住员工，一旦员工寻求到一份更能提升自己、有更大发展空间的工作，哪怕预期薪酬比现在少，也会选择离开。因此，企业要会用情感留住优秀员工，关心他们的需求，倾听他们的心声，解决他们面临的问题，让他们感受到企业大家庭的温暖，使他们对企业更忠诚，更有工作积极主动性和创造性。
5、制定长、短期培训计划，注重员工发展：
员工进入一家企业工作时，不仅会考虑薪酬待遇是否公平合理，还会考虑在这家企业中，自身是否会有成长和进步的机会。企业与员工的成长和发展是相互促进、相互依赖的。个人发展了，会推动企业向前发展，实现企业的目标；而企业目标的达成，也会使个人的目标实现，使个人达到更高层次的发展。因此，企业需要根据不同级别的员工、不同的需求和职业发展目标，制定有针对性的、科学合理的长、短期培训计划，为员工提供不断学习深造的机会，使员工感受到在企业中工作是有发展、有前途的。
6、为员工提供良好的成长和提升空间：
一家可以给员工提供良好成长和提升空间的企业，哪怕薪酬可能没有达到员工目前期望，但员工也会继续留在该企业。因为自身的发展、成就可以为员工带来更大的满足感，有利于员工未来的职业发展。
（1）建立内部提拔机制。企业通过创造良性的竞争氛围，提拔那些勤奋努力并为企业做出了一定贡献的员工，这样会更加激发受到提拔的员工的工作热情，并刺激还没有得到提拔的员工努力工作的积极性，使企业和员工都朝着预定目标前进。例如，在一些国际知名的大公司，采取每两、三年提拔的制度，即根据员工的绩效，每年对员工进行综合评估，根据评估结果，做出是否提拔的决定。因此，不论员工入职时的职位是高是低，只要员工在该岗位做出出色的成绩，一样会得到升职奖赏的机会。
（2）提供内部流动空间。如果一家企业内部高度分工，高度专业化，那么，一方面可以提高企业的效率，可以使员工掌握专业化技能，但另一方面会使工作单调，阻碍企业内部员工流动性，不利于员工未来发展。员工在一个岗位中如果工作的太久，而且发现不会再有发展、提升的空间后，会产生不安、倦怠感，甚至可能会到别的企业寻求更有发展的工作。因此，企业要为员工提供多种发展渠道，在尊重员工本人意愿的基础上，鼓励员工申请企业内部职位空缺，为员工提供一个更广阔的空间来尽情施展他们的才华，为企业和个人的发展尽一份力量。

以上就是关于「如何降低员工离职率」的全部内容，本文讲解到这里啦，希望对大家有所帮助。如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站~

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