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1.如何避免著名企业危机事件的发生

　　不可避免，但是可以提前监测，防患于未然。可以用专业的舆情监测软件来监测并提早知道，以便做防范，网上这样的信息很多的，楼主可以搜索看一下。
 2010年度较为重大的企业舆情危机事件，既有央(国)企，也有民企和外企。包括公众熟知的“3q”大战、“天价微博”、紫金矿业水污染事件等。数据对比显示，当年企业舆情危机事件呈现井喷趋势，同比增幅达到83.3%。而“漠视公众利益”是众多危机管理专家对这些事件的主要评价。
 另外舆情危机事件对于企业影响很大，7 月20日，北京卫视《首都经济报道》节目曝光味千拉面汤底为调料勾兑，7月21日开始，微博中开始出现质疑味千拉面骨汤不实的相关信息。
 7月30日-31日的两天内，媒体的关注度有所下降，网络报道量大幅减少;但随后媒体曝出其“去年因添加剂被罚78万 未在年报披露涉违法“，引发味千拉面”瞒报门“再次将此事件的关注度推向高峰，8月5日，味千拉面停牌，此后几天内，事件的关注度有所下降;随后，媒体不断追踪其加工厂所在，曝出厦门“黑工厂”、中关村的“中央厨房“等，深陷”加工门“，媒体关注度有所上升，但味千拉面方面仍然拒绝公开相关信息;至8月12日，味千拉面官方出面公开道歉，称”还原猪骨汤底是独门工艺“，回应农大报告事件，称”误读农大报告并向农大致歉“，并作出6项承诺;8月15日，味千拉面复牌交易。
 8月22日，距媒体曝光近一个月以后，味千拉面终于首次公开生产线，但是这次主动积极回应并没有引起媒体的关注。
 自7月23日媒体曝光以后，味千拉面股票暴跌(图2)，1个月时间内，市值缩水超过70亿，损失惨重。
 味千拉面“骨汤门“暴露出来的企业诚信问题值得行业乃至社会各行业反思并引以为戒，在经营中加强自律，不断提高行业透明度和公信度。同时，”骨汤门“也暴露出了企业在舆情管理、舆情应对方面的不足，漠视媒体和公众的反应，一味沉默和敷衍，企业回应和信息公开不及时、准确，缺乏足够的诚意和应变能力，致使事件影响力不断扩大，公众满意度和信任度不断下降，自身也深陷其中，损失惨重。在信息高度发达，信息渠道不断丰富的今天，如何做好舆情管理，提升舆情管理意识，以更诚信、透明、负责任的企业形象，赢取消费者的信任和企业的发展，是值得每个企业深思的问题。

2.如何规避企业风险？

　　现代企业风险的防范和控制   随着市场竞争的日趋激烈，风险对企业生存发展的影响也愈来愈大，现代企业必须充分了解财务风险的成因，建立完善风险控制机制，防范和化解企业发展中的各种财务风险，确保企业向着合理、科学、健康的方向发展。 风险防范 风险是指由于多种因素的作用，使企业不能实现预期财务收益，从而产生损失的可能性。财务风险是现代企业面对市场竞争的必然产物，它的存在会对企业生产经营产生重大影响。因此，如何客观地分析和认识财务风险，采取各种措施控制和避免财务风险的发生，对现代企业的生存和发展具有十分重要的意义。 二、现代企业财务风险的防范和控制 1．完善财务管理系统，以适应不断变化的财务管理环境 财务管理的宏观环境虽然客观存在于企业之外,企业无法对其施加影响或加以控制,但并不意味着企业面对环境变化就无能为力。首先，企业应对不断变化的财务管理宏观环境认真分析，把握其变化趋势及规律，并制定多种应变措施，适时调整财务管理政策，改变财务管理方法，从而提高企业对财务管理环境变化的适应能力和应变能力，以此降低和规避因环境变化给企业带来的财务风险。其次，面对不断变化的财务管理环境，财务管理体系应与时俱进，不断更新、完善。企业应设置合理、高效的财务管理机构，配备高素质的财务管理人员，健全财务管理规章制度，强化财务管理的各项基础工作，使企业财务管理系统高效运行，以防范因财务管理系统不适应环境变化而产生的财务风险。 2．强化财务风险防范意识，树立正确的财务风险观念 在市场经济的激烈竞争中，树立风险意识，勇于承担并善于分散风险是现代企业成功的关键。因此，现代企业必须树立正确的财务风险观念，遵守风险收益均衡的原则，不能只顾收益而不考虑发生损失的可能性。企业各部门、各人员，特别是企业的决策管理部门和财务管理人员必须增强风险防范意识，将风险防范意识渗透于财务管理工作的各个环节。财务管理人员要掌握扎实的财会专业知识，具备财务信息的收集、整理和分析能力；要具有对财务风险的敏感的、准确的职业判断能力，及时、准确地估计和发现潜在的财务风险,并能对具体环境下的风险作出判断和提出解决方案。 3．提高财务决策的科学化水平 财务决策的正确与否直接关系到财务管理工作的成败，在决策过程中，应充分考虑影响决策的各种因素，采用定量计算及分析方法，并运用科学的决策模型进行决策。如在筹资决策中，企业应根据生产经营情况合理预测资金需要量，然后通过对资金成本的计算分析及各种筹资方式的风险分析，选择正确的筹资方式，确定合理的资金结构，并在此基础上做出正确的筹资决策，以降低筹资成本，减少财务风险。在投资决策中，企业要坚持以效益为中心的投资原则，统一使用资金，使资金投向配置更合理，既要避免过分分散又要避免过分集中。同时通过投资回收期、投资报酬率、净现值及内部报酬率等指标对投资项目进行综合分析评价，从而避免财务决策失误所带来的财务风险。 4．加强企业内部管理，理顺企业内部财务关系 加强企业内部管理，调整资金及资产结构，减少和降低不合理的资金占用，提高资金的使用效率和周转速度。要合理确定债务资金与自有资金、短期资金与长期资金的比例关系，并随着企业生产的变化而变化，始终处于一种动态的管理过程中。要加强应收账款的风险防范与控制，建立一套科学、系统的应收账款体系，注重评估客户的财务状况和资信状况，谨慎签订合同，定期分析账龄，紧密跟踪应收账款的还款情况，合理制定收款政策，控制风险，减少坏账损失。对于存货，在保证生产和销售顺利进行的同时使存货总成本达到最低水平。在实际工作中，可以调查、总结已有的经验，运用存货管理中的最佳订货批量模型来确定存货量，以减少损失。同时，要理顺企业内部财务关系，做到责、权、利相统一，明确各部门在企业财务管理中的地位、作用及应承担的职责，并赋予相应的权力，真正做到权责分明，各负其责，使企业内部各种财务关系清晰明了，减少企业因管理不善而造成的财务风险。 5．合理利用防范风险的技术方法 现代企业可以利用多种方法来防范和规避财务风险，具体包括：(1)分散法。即通过企业之间联营、多种经营及对外投资多元化等方式分散财务风险。对于风险较大的投资项目，企业可以与其它企业共同投资，以实现收益共享、风险共担，避免企业独家承担投资而产生的财务风险。在多种经营方式下，某些产品因滞销而产生的损失，会被其他产品带来的收益所抵消，从而可避免单一经营产生的无法实现预期收益的风险。(2)回避法。即企业在选择理财方式时，应综合评价各种方案可能产生的财务风险，在保证财务管理目标的前提下，选择风险较小的方案，以达到回避财务风险的目的。一般来讲，长期投资的风险大于短期投资风险，股权投资风险大于债权投资风险，所以，企业选择投资方式时，尽可能采用风险低的债权投资和短期投资。 (3)转移法。企业在遵循合法、合理、公平、公正原则的基础上,可以采取措施转嫁风险。它包括保险转移和非保险转移。保险转移是指企业通过购买财务保险将财产损失的风险转移给保险公司承担；非保险转移是将某种特定风险转移给专门机构或部门。如对企业闲置的资产，采用出租或立即售出的处理方式，将资产损失的风险转移给承租方或购买方。(4)降低法。即企业面对客观存在的财务风险，努力采取措施降低财务风险的方法。如企业可在保证资金需要的前提下，适当降低负债资金占全部资金的比重。在生产经营活动中，可以通过提高产品质量、改进产品设计、开发新产品及开拓新市场等手段，降低因产品滞销、市场占有率下降而产生的不能实现预期收益的财务风险。另外，也可以按照稳健原则建立风险基金，以此降低风险损失对企业正常生产经营的影响。 6．建立有效的财务风险防范机制 企业应立足于市场，建立有效的风险防范和规避机制。首先，要建立完善的风险防范体系，健全财务风险管理机制，要抓好企业内控制度建设，明确企业财务风险监管职责，落实好分级负责制，建立经营者风险决策的激励与约束制度，以健全的奖惩体系为前提，鼓励经营者在公平竞争中进行经营管理活动并享受风险经营的收益，同时，要确保经营者能够担负起风险责任，承担风险损失。其次，企业要建立实时、全面、动态的财务预警系统，对企业在经营管理活动中的潜在风险进行实时监控。财务预警系统贯穿于企业经营活动的全过程，以企业的财务报表、经营计划及其他相关的财务资料为依据，利用财会、金融、企业管理、市场营销等理论，采用比例分析、数学模型等方法，对财务管理实施全过程监控，一旦发现某种异常征兆及时采取应变措施，以避免和减少风险损失。

3.企业如何应对危机的建议

　　1. 保持积极心态：我们认为这一点最为重要。在困难时期，要成为领导者不仅必须具备卓越的远见和执行力，还要对未来充满信心。信心是推动企业和人员绩效的真正动力。面对困难，人力资源管理和领导能力至关重要。但这并不意味着可以对现实状况视而不见，而是应当善于审时度势、抓住正确的机遇。 
2. 果断行动，而非草率行动：人们容易过于草率地采取削减成本、启动预定方案等行动，而不愿停下来进行“企业的抗风险测试”，以确定优先次序和应或不应采取的行动。这其中可包括市场变化的承受力测试、现金管理分析和改善、成本控制以及提高生产效率等。过于迅速地应对危机往往是明智决策的大敌，结果反而得不偿失。 
3. 高瞻远瞩，冷静理智：近来，中国的企业领导者正承受着巨大压力，他们不是受困于08年过于乐观的预期目标和先前确定的 09 年预算（跨国企业），就是受到国际市场不景气的拖累（本土企业）。尽管如此，企业的领导者应当保持冷静的头脑，为 2009 年制定具有雄心且切实的业绩目标。目标定得太高，会打消工作积极性，太低则容易导致自我满足。同时，领导者需要建立战略风险管理机制，评估对现有业务规划可能产生影响的关键风险因素，分析在不同的情景下对业务的潜在影响，并制定具体的对策和应急预案。 
4. 引领行业，争取主动：低迷的市场前景将使实力较弱的企业陷入困境。我们相信，主动思考如何通过并购和建立联盟来推动产业整合，并为此采取前瞻性的行动，将为企业创造巨大的长期利益——这在市场集中度较低、存在大量的区域性企业的市场中尤为适用。伺机兼并国外的优秀企业，也将赢得与众不同的优势。 
5. 全面改善业务模式和组织结构：困难时期能促使企业重新审视其业务模式和组织结构，解决在顺境中难以发现的问题。通过加速零基预算等方法，企业可以轻松实现超过 10% 的成本节约和效率提升，同时改善组织的活力和绩效。此外，企业还可以考虑采用成本结构灵活化并配合以新定价策略来实现业务模式的创新。 
6. 制定以现金流为向导的决策：事实证明，精明的策略、严格的财务制度和高质量的决策执行，是引导企业渡过危机并抓住难得机遇的妙药良方。在经济发展变缓或衰退期，企业需要重新评估所需的运营资金水平，通过加速资金周转、强化现金管理甚至进行资产处置等方式来提高企业现金的安全性。 
7. 重新制定营销战略：在中国市场，只有掌握了与最终客户之间的联系渠道，企业才能发展壮大，立于不败之地。无论是“企业-企业”、“企业-企业-消费者”还是“企业-消费者”之间，情况都是如此。在经济动荡时期，任何企业都将面临客户基础日益松动的问题，渠道的转变和拓展也将不可避免，因此企业必须着手实施基于对客户/渠道价值和潜力进行细分的营销战略，将最大限度地发挥现有客户和渠道的价值作为优先重点。 
8. 强化品牌：在利益相关方、员工、政府、相关监管机构和消费者都倍感困惑的时期，关键在于维持或微调自己的品牌战略。此时，企业需要充分利用人力资源、市场营销、财务和风险管理等重要职能。中国的企业更应当重视这一点，因为在中国，企业必须与利益相关方在目标、前景、价值观和收益等方面保持一致意见，才能获得短期和长期的成功。 
9. 参与并受益于中国“后 2008”时代：显然，环境和服务类基础设施及其相关产业、消费者支出等将成为中国在 2008 年后发展的重要支柱。具体而言，休闲、旅游、交通运输、新能源、环保技术及创新等领域，都将迎来巨大机遇。企业应积极投身共创这一“奇迹”，共同推动另一个30年的辉煌。 
我们相信并希望以上九点建议能够帮助您在未来 18 个月中获得成功，使您的企业在大中华区日益强大。

4.大企业如何避免颠覆危机

　　专家认为，主流成熟企业基本只在一种情况(极少有例外情况发生)下能够在颠覆式创新中及时、成功地确立市场地位，那就是企业管理者设立一个独立的机构，专门面向颠覆式创新独立开展新业务。这种机构不受主流成熟企业消费者力量的制约，能够自由地接触不同类型的消费者群体，即那些认可颠覆式创新的顾客。
 在面对颠覆式创新的时候，有两种选择：一是说服企业内的每一个人，极力改变员工的价值观和工作方式来顺应颠覆式创新;另一个选择是分拆战略，即创建一个独立的机构，其对主流机构的流程和价值观避而远之，有不同的与颠覆式创新相对应的价值观和成本结构，且建立了一套不同的企业运作方式。
 哪一种选择更加有效呢?选择第一种方法的管理者实际上必须与机构内原有的价值观和运作方式相对抗，选择第二种方法的管理者则顺应了这一趋势，选择利用而不是对抗这股力量，过往的案例有力证明了第二种方法的成功率远远高于第一种方法。
 面对电子商务这类颠覆式创新，这种全面的模式、全新的运作方式，必须要求由独立机构负责，需要创建自主经营的机构。药到病除网CEO马健说：对于中小连锁企业，如果连锁药店的老总把责任放在线上，线上是能够胜出的。责任在哪里，业绩就在哪里。张家口华佗药房的董事长张维军和甘肃德生堂连锁董事长龙岩已经充分证明了这一点。张维军从去年开始把90%的精力都放在线上，华佗药房网的天猫旗舰店一直保持在前五名的成绩，日销超过30万元。龙岩专门在北京成立了电商公司，亲自带队。两个企业的实体店经营都交给了其他高管负责。

5.中国企业如何应对危机

　　当前的金融危机对许多中国企业造成了沉重的打击，尤其是对出口导向型行业，如玩具、纺织、电子行业等等。在这些行业，企业破产现象频频发生，即便是有幸逃过破产一劫而存活下来的，也大都面临相当严峻的处境。
 a) 战略危机下，企业应该“调转船头”，重新调整自己的发展战略。比如将其未来发展方向转至高档产品，细分市场，或者是应用新的生产制造材料，定位新的客户群体。当然，这项措施需以足够的经济实力作为后盾。
 b) 盈利危机下，企业已经陷入金融危机中。在这种情况下，企业必须重新调整自己的结构，即重组。重组的内容多种多样，如人力重组、业务流程重组，产品、采购渠道和销售重组等也都属于其列。
 c) 流动资金危机下，企业已经深陷金融危机中，缺乏应有的流动资金，那么，就必须采取更加彻底的措施,需要进行大规模的企业整顿。整顿的结果常常是员工精减，公司改建，或者企业纳入新的投资者，变更其所有人。
 d) 破产危机下，企业已无偿还能力，面临破产。如果没有投资者适时出现，这类企业就必须被解散，即破产。所以在这种情况下，能否找到一个合适的投资者，攸关生死。在此，欲通过并购（资产并购或是股权并购）来进入中国市场的外国投资者，可以列入考虑的范围。
 应对危机的第一步就是分析以确定企业目前处于哪个阶段，是面临战略危机、盈利危机、还是已经没有流动资金，或者更严重的，遭遇破产危机呢？通过一个“健康测试”，我们可以利用企业管理的各项核心数据，如销售盈利、现金流、债务和库存状态等等，对企业的经营状态进行分析和定位。表格中展示了健康测试的各项关键数据。
 借助这个测试表格企业必须对其流动资金、盈利状态和资产状态进行检测。如果检测结果显示， 利润空间下降超过五个百分点，销售回报率下降超过50％时，这就是清晰的示警信号，企业必须迅速采取相应措施。这些重要参数来自财务、成本核算和统筹部门。其他的定性的数据 （软性因素），如客户需求变化，则根据具体情况不同需要从不同的渠道来收集。
 到目前为止存活下来的，由于产品出口下滑对公司整体造成的负面影响尚且不大的一些中国工业企业，一般都还处在战略或者是盈利危机的阶段。那么，调整发展战略和重组企业便是一剂良药。我们认为，如果能够恰当地运用以下措施，对企业的良性发展会起到巨大的作用。
 (1)对公司的现有产品组合的未来市场竞争能力进行检测评估，比如说公司的产品是否符合将来顾客对产品的质量标准的要求。依据评估的结果对产品组合进行调整，有可能需要减少产品种类，停止生产线。
 (2)通过增加产品的附加值来重新定位公司战略。举例来说，环保产品、创新产品的市场前景很好。
 (3)通过对企业结构、生产流程进行重组，来降低成本，实现盈利。企业重组中常常隐藏着巨大的发展潜力。
 (4)通过与拥有先进管理理念、技术和品牌以及密集的经营网络（如在东欧），且在寻求与具有价格竞争优势的中方企业合作的西方企业达成伙伴关系，来促进企业的现代化进程。其中一个合作的可能性便是跨国并购，出售部分股份或资产给西方企业，以获得企业自身亟需的资金或是其他方式的资产，如先进的技术、设备等来进行重组。
 在当今金融危机中，只要人们敢于迈出主动挑战的第一步，就能发现危机中潜藏的巨大商机。利用行业竞争者经济的衰退，以低廉的价格取得更高的市场份额；审视并改进公司业务、生产流程，使其更加经济、高效；寻找新的产品及技术，从而加快现代化进程，或是启动一个全新的开始。德国汽车工业在这个方面做出了一个很好的榜样。当该行业由于金融危机而造成销售量急剧下滑的时候，它翻开了行业历史上全新的篇章。德国汽车制造商从开始推出各项降低成本的政策到现在的制造全新的产品。仅仅是奔驰和大众两家公司，现在对致力节能和环保型汽车的工程师的需求就已经达到上千。电力、混合型和水力驱动汽车现在都已经成为非常受欢迎的汽车类型。
 不管是重新调整企业未来的发展战略方针，还是对企业结构进行有效重组，抑或是与国外经济实力强大的企业合并，要确保实施计划的成功，当中专业咨询师的及时参与和积极跟踪必不可少。虽然在短期内这会造成一定费用，但是它的长远效益远远超过投资成本。我们从以下的表格中可以清晰地看到，整顿措施是如何一步一步扭转乾坤，将企业从危机中引导出来并走向成功的。

6.企业应该怎样避免财务危机？

　　财务危机(financial distress)通常是指企业不能偿还到期债务的困难和危机，其极端形式是企业破产。当企业资金匮乏和信用崩溃同时出现时，企业破产便无可挽回。所以，为防止财务危机与破产的发生，每个企业都在寻求防止财务危机的方法和拯救危机的措施。尤其是在2001年4月20日，中国证券市场上第一例摘牌公司“pt水仙”成为事实后，无论是上市公司还是非上市公司都在防范出现财务危机。另外，中国即将加入wto，国内企业将面临更加激烈的竞争，要想在激烈的竞争中立于不败之地，加强财务危机预警制无疑是每个企业都应加强的一个重要方面。本文结合近年来一些危机企业、破产企业的情况，探讨在面临竞争与发展的情况下，造成企业财务危机的原因。
 
 一、多角化经营的陷阱
 
 当企业发展到一定程度，为避免经营风险，许多公司都追求多角化的经营模式，试图使企业走上健康稳定发展的道路。然而，现实不仅让人们看到成功企业的辉煌，同时也看到了多角化经营使企业走上财务危机甚至破产危机的道路。所以多角化经营并不是企业避免经营风险的灵丹妙药。除非恰当使用，否则，企业十分容易陷入财务危机。
 
 1、证券投资组合理论的简单误用。证券投资组合理论是多角化经营的理论基础，该理论认为，金融资产的风险有两种：一是不可分散的风险或称系统风险，即存在于每个证券中，是不能通过证券组合来分散掉的风险；一是可分散的风险或称非系统风险，即存在于单个证券中，可以通过证券组合来分散掉的风险。投资者可以通过持有一个证券组合来分散非系统风险，证券间相关系数越低，分散风险的效果越好；随着组合内证券数量的增多，分散效果越明显，当证券数量达到一定时，基本可完全分散掉非系统风险。这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多角化经营。然而，证券组合投资具有其特定的条件，如果不加分析的盲目应用，不但不能达到避免风险的作用，反而加剧了企业的财务危机。证券组合理论的投资对象是金融资产，金融资产投资具有可分割性、流动性和相容性等特点，因此在进行金融资产投资时，不必考虑投资的规模、投资的时间约束以及投资项目的多少等因素，只要考虑各金融资产的相关性、风险、报酬及其相互关系问题，并依据风险——报酬的选择，可实现金融资产投资的优化选择。而多角化经营的投资对象是实物资产，其投资具有整体性、不可逆性、时间约束性的互斥性等特点。所以在多角化经营时，不能简单地进行不相关产业的多方位投资，而是要考虑到各项目的投资规模、资金占用情况及资金约束条件下的各项目的比较选优问题。否则，简单误用证券组合理论必将导致企业投资于无关项目、无序多占资金、投入大于产出等等现象，最终导致企业资金缺乏，周转不灵，出现财务危机。众所周知的巨人集团的兴衰就是最好的证明。
 
 2、丧失核心竞争能力的多元化投资。在企业的利润、市场份额、核心竞争能力等因素中，核心竞争能力是保持企业竞争优势的最主要因素，它是企业一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。它可能表现为先进的技术，或某种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具备核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。否则只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心竞争能力，企业核心竞争能力要靠企业的长期培植。也是就是说，多元化投资只是为保持企业核心竞争能力的一种手段。从这一点来说，企业应首先拥有一个具有竞争能力的核心产品，然后，围绕其核心产品、核心竞争能力再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心竞争力的多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心竞争能力，结果就可能把原来的竞争优势也丧失殆尽，直接的表现就是新项目挤占优势主业的资金，但却不产生相应的效益反而拖跨优势主业，最终导致企业内部整体资金的匮乏。
 
 
 二、经营杠杆的负效应
 
 现代企业理财原理告诉我们，企业在经营决策时对经营成本中固定成本的利用，可为企业带来经营杠杆作用。具体的说，当销售收入或销售量不断增长时，企业中一定量的固定成本可带来企业利润大幅度的上升，即所谓的经营杠杆利益；当销售收入或销售量降低时，企业中一定量的固定成本可带来企业利润迅速下降，即所谓的经营杠杆风险。由此可见，经营杠杆作用是一把“双刃剑”，正确利用可为企业带来杠杆利益，反之，则会带来杠杆损失。所以企业在运用经营杠杆原理时，一定要充分考虑其双面性，仅仅追求经营杠杆利益的结果往往是遭受经营杠杆风险的打击，最终导致企业的财务危机。
 
 企业因经营杠杆而导致财务危机的例子有许多，这是因为构成固定成本的因素就有许多，任何因素的过量使用如大规模投资带来的过大折旧及过高的管理费用等等，在企业销量无法保证的情况下，都会发生经营杠杆风险。本文采用广告费用作为固定成本，论述由它产生的经营杠杆的负效应，这是因为在市场经济下广告宣传已成为企业竞争的常用手段。如众所周知的中央电视台广告标王“秦池”酒厂的衰落就是最典型例子。1995年，秦池以6666万元的价格第一次夺得1996年中央电视台“标王”后，广告的轰动效应，使“秦池”一夜成名，“秦池”的品牌地位基本确立，市场份额也相应增加，当年“秦池”酒厂享受到了经营杠杆的积极作用。但这种局面并没有维持多久，当1996年11月秦池以3.2亿元的天价再次成为1997年中央电视台的“标王”后，“秦池”为了在短时间内满足客户订单需求，竟采取收购散酒来勾兑，并被新闻媒介披露，产品质量、信用遭到严重破坏，1997年“秦池”的销售收入无法持续增长，此时3.2亿广告费却使秦池陷入了难以自拔的财务危机之中。
 
 三、财务杠杆的负效应
 
 财务杠杆是指由于固定性财务费用的存在，企业息税前利润(ebit)的微量变化所引起的每股收益(eps)大幅度变动的现象。也就是，银行借款规模和利率水平一旦确定，其负担的利息水平也就固定不变。因此，企业盈利水平越高，扣除债权人拿走的某一固定利息之后，投资者（股东）得到的回报也就越多。相反，企业盈利水平低，债权人照样拿走某一固定的利息，剩余给股东的回报也就少了。在盈利水平低于利率水平的情况下，投资者不但得不到回报，甚至可能倒贴。由于利息是固定的，因此，举债具有财务杠杆效应。而财务杠杆效应是两方面的，既可以给企业带来正面、积极的影响，也可以带来负面、消极的影响。当总资产利润率大于利率时，举债给企业带来的是积极的正面影响；相反，当总资产利润率小于利率时，举债给企业带来的是负面、消极的影响。
 
 韩国大宇集团的解散，就是财务杠杆消极作用影响的真实体现。大宇集团在政府政策和银行信贷的支持下，走的是一条“举债经营”之路。试图通过大规模举债，达到大规模扩张的目的，最后实现“市场占有率至上”的目标。当1997年亚洲金融危机爆发后，大宇集团已经显现出经营上的困难，其销售额和利润均不能达到预期的目的，此时如果大宇集团不再大量发行债券进行“借贷式经营”，而向韩国其他四大集团一样进行自律结构调整——重点改善财务结构，努力减轻债务负担，恐怕大宇集团今天仍是韩国的五大集团之一。然而，大宇却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场金融危机，于是，一意孤行地继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。由于经营不善，加上资金周转困难，韩国政府于1999年7月26日下令债券银行接手对大宇集团进行结构调整，加快了这个负债累累的集团的解散速度。由此可见，大宇集团的举债经营所产生的财务杠杆效益是消极的，不仅难以提高企业的盈利能力，反而因巨大的偿付压力使企业陷入无法解脱的财务困境。

以上就是关于「如何避免企业危机」的全部内容，本文讲解到这里啦，希望对大家有所帮助。如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站~

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